EL CONFLICTO, al igual que la confianza y la interdependencia, es un factor imprescindible para llegar a convertirse en un auténtico EQUIPO.

Los conflictos pueden ser arriesgados y producir animosidades, malos entendidos, desacuerdos y sentimientos heridos.
La mayoría de las personas ha aprendido a hablar con cuidado y dentro de los límites aceptados, de forma que se trata de impresionar y «respetar» al jefe, se ocultan las debilidades propias a los colaboradores y se apoya lo políticamente correcto para evitar parecer desleal. Son estos comportamientos los que hacen que los conflictos sean complicados y arriesgados.
Con relativa frecuencia vemos como algunos miembros del equipo no discrepan o defienden sus planteamientos por temor a la reacción del jefe o de alguna de los compañeros, reacciones que en ocasiones van acompañadas de componentes tóxicos de la comunicación como el sarcasmo o la indiferencia. Este tipo de reacciones tóxicas tienen un impacto importante desde el punto de vista colectivo, impidiendo o deteriorando, en su caso, la confianza tan necesaria en los equipos, y evidentemente, también desde el punto de vista individual minando directamente la autoestima.
Neurológicamente, esto tiene una explicación. Como sostiene David Rock hay cinco campos sociales que nuestro cerebro trata como problemas de supervivencia, percibiéndolos como amenazados o como recompensados: el estatus, la autonomía, la certidumbre, la conexión personal y la justicia en el trato. Si bien podemos aplicar cualquiera de estos cinco aspectos al tema que estamos tratando, quiero referirme especialmente al «estatus» y al «trato justo». La sensación de sentirse «menos que otro» o tratado de manera injusta activa las mismas regiones cerebrales que el dolor físico; dicho de otro modo, el dolor «social» puede doler lo mismo que el dolor físico. Por ello la gente hace lo que sea para evitarlo y esto incluye mantenerse alejada de actividades o contextos en los que no se siente cómoda o con la suficiente confianza.
Por otra parte, en el contexto de los equipos siempre aparecen ciertas preocupaciones expresadas en preguntas como ¿por qué va a ser ahora diferente? ¿cuáles son las agendas reales aquí? ¿qué va a significara esto para mí? ¿cómo hacer para que esta persona vea que necesita hacer las cosas de manera diferente? ; preocupaciones que los equipos auténticos son capaces de gestionar siempre con una comunicación franca y abierta. La otra opción a este tipo de relación y de comunicación es la armonía artificial, tan presente en los equipos en el contexto empresarial y tan perjudicial para permitir que los equipos crezcan en efectividad y cohesión.
Es importante no engañarse en estos temas, la forma de cambiar hacia la tan necesaria gestión constructiva de los conflictos, evitando armonías artificiales y creando relaciones y vínculos robustos es tener la verdadera, auténtica y honesta voluntad de hacerlo.