En el ámbito organizacional, la queja más habitual de los ejecutivos y directivos es que su gente trabaja en compartimentos estancos. Son fantásticos haciendo labores que son gestionadas completamente dentro de sus equipos. Por desgracia, cerca del ochenta por ciento de los proyectos que exigen una cooperación interdisciplinaria cuestan bastante más trabajo de lo esperado, producen menos de lo que se calculaba y sobrepasan notablemente lo presupuestado.
Kerry Patterson sostiene, fruto de diversas investigaciones realizadas junto a su equipo, que el indicador del éxito o el fracaso del equipo no es otro que el que las personas puedan hablar y discutir de temas críticos. Por ejemplo, dar su opinión sobre la viabilidad de un proyecto, exponer la opinión ante una decisión, o exigir responsabilidad a un miembro del equipo que comienza a no darse por enterado o a no involucrarse en la medida que se requiere para los demás.
En la mayoría de las empresas, los empleados guardan silencio en este tipo de situaciones y ello repercute en el rendimiento del equipo, afectando a los costes, a los plazos y a la moral del propio equipo.
La experiencia demuestra que los intentos de cambio de esta situación fracasan más veces que las que tienen éxito. Esto es así porque la forma habitual de hacer frente al problema es dirigirse a los procesos, sistemas o estructura, cuando el verdadero problema está en entender qué está ocurriendo con la comunicación y en desarrollar la cultura y las habilidades para mejorar la eficacia de la comunicación, primero creando la confianza para que todas las conversaciones necesarias y todas las voces del equipo puedan tener un espacio seguro en el que desarrollarse y escucharse.
Una de las barreras más costosas para el rendimiento de un equipo es la falta de comunicación en asuntos críticos, ya que se traduce en una pérdida significativa de tiempo quejándose, evitando discutir y enfadándose uno consigo mismo.
Cuando las personas no participan, cuando se quedan sentadas en silencio durante conversaciones importantes, rara vez se sienten comprometidas con la decisión final. Puesto que se guardan sus ideas y sus opiniones, jamás llegan a constituir parte del fondo, acaban criticando en silencio, y resistiéndose pasivamente. Y, lo que es aún peor, cuando otros imponen sus ideas al fondo, a los participantes les cuesta más aceptar la información. Puede que digan que están de acuerdo con la decisión final, pero luego se despiden y acatan las decisiones con poco entusiasmo, transmitiendo el mensaje como ajeno sin hacerse “propietario” del mismo y afectando, de esta manera y en última instancia, a la cultura de liderazgo de la organización.
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