En 1962 el presidente John F. Kennedy visitaba el centro espacial de la NASA. Mientras hacía un recorrido por el centro, reparó en  un conserje que llevaba una escoba. El presidente Kennedy se detuvo para saludar. Se acercó al hombre y le dijo: «Hola,  ¿Qué estás haciendo? «» Bueno, señor presidente «, respondió el conserje,» estoy ayudando a poner a un hombre en la luna «. El conserje no dijo que estaba limpiando el piso o vaciando basura. Sintió que el trabajo que estaba haciendo tenía un impacto mucho mayor. Si hicieras la misma pregunta a los miembros de tu equipo, ¿qué respuestas recibirías?

 
Crear un equipo de alto rendimiento no es tarea sencilla.  Pero ¿qué es lo que lo hace tan difícil? La respuesta es más sencilla: no estamos dispuestos a invertir el tiempo ni a dedicar el esfuerzo que requiere  generar engagement en el equipo
Si estamos de acuerdo en que es una positiva experiencia del empleado (employee experience) la causa generadora del engagement, estaremos de acuerdo en que la experiencia del miembro del equipo si es positiva generará ese engagement necesario en el equipo para obtener grandes resultados.
Procurar una experiencia positiva depende de varios factores, uno de ellos (a mi juicio el más importante si bien no suficiente) es la cultura de ese equipo, definida por su propósito (visión y valores compartidos) , por el grado de conexión entre los miembros del equipo (la comprensión y aceptación de su diversidad y la inclusión de todos), la sensación de ser valorado dentro del equipo (se reconoce la contribución de cada miembro y todas las voces son escuchadas) y las oportunidades de crecimiento dentro del equipo (la posibilidad de aprender nuevas cosas, tener los recursos para el desarrollo de nuevas habilidades y poder progresar y conseguir mejores logros).
La cultura tanto si hablamos de una organización como si lo hacemos de un equipo está determinada por lo que se hace, cómo se hace y porqué se hace. Es habitual que cuando un equipo quiere trabajar en mejorar su efectividad y tener un más alto rendimiento pongan el foco rápidamente en cómo tienen que trabajar y en qué tienen que hacer obviando el porqué. El propósito del equipo, su razón de ser, sus valores constituyen el pilar fundamental en el que ha de edificarse el equipo de alto rendimiento. Es lo que permite la conexión lógica y emocional de lo miembros del equipo, lo que va a dotar de auténtico sentido y un alto significado todo lo que hagan, lo que va a hacer que su compromiso les lleve a hacer ese esfuerzo extraordinario que va más haya del cumplimiento de expectativas por ambas partes, organización y trabajador.
Sin embargo, muy pocos equipos pueden explicar satisfactoriamente porqué hacen lo que hacen, porqué existen como equipo. A menudo se confunde el porqué, el propósito con los objetivos, cuando estos, realmente, son parte del qué.

•  El porqué es inspirador, es motivador. Estoy de acuerdo con Simon Sinek en que  hay dos formas de influir la conducta de una persona: mediante la manipulación y mediante la inspiración. Cuando nos centramos en el qué y en el cómo estamos acudiendo a la manipulación. Entendamos aquí la manipulación no en sentido peyorativo, sin o más bien para referirnos a la dependencia de factores externos para conseguir determinados comportamientos (estamos hablando de la necesidad de utilizar los típicos mecanismos de castigo y recompensa para modificar conductas y obtener los comportamientos deseados); sin embargo, cuando comenzamos con un porqué capaz de integrar a todos los miembros del equipo, de crear valores compartidos y de otorgar sentido y significado a nuestra contribución, estamos inspirando, motivando y logrando el compromiso e involucración de todos los miembros del equipo.

Crear este propósito compartido supone ayudar a los miembros del equipo a sentirse parte de la historia del mismo, a conectar con la razón de ser y a entender cómo contribuyen al éxito de la organización, a la experiencia del cliente y a la aportación de valor en la comunidad.
He ayudado a co crear el propósito de algunos equipos, y puedo asegurar que es una de las experiencias más poderosas para el equipo puesto que, al involucrar a todos los miembros del equipo, asegura que todos en el equipo hacen lo que hacen porque quieren y no porque es algo que tienen que hacer. Además, un propósito funciona como una brújula, ayuda a los miembros del equipo a orientar sus acciones y a tomar decisiones. Recuerdo un equipo de IT d con el que trabajé y ayudé a co crear el propósito: todos los miembros del equipo convinieron en que su propósito era ser como el aire, aportar esa energía indispensable para todos los miembros de la organización y a la vez ser invisibles, hacerlo sin que nadie se viese perturbado por su actividad. Una metáfora realmente poderosa en la que se sentían todos conectados como equipo.
El propósito del equipo es importante también por que permite compartir valores. Cuanto mayor sea el grado de autoconocimiento de los miembros del equipo más fácil será encontrar ese propósito compartido, conocer sus valores, sus talentos y sus motivadores nos permite saber si estos están alineados con los valores y necesidades del equipo y generan una inmensa energía y un sólido compromiso.
Si con el propósito los managers llegan a ser líderes, con él los grupos de trabajo se constituyen en equipos.
 
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